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中国企业国际化战略是激进还是渐进

发布时间:2021-02-22 15:27:37 阅读: 来源:打蜡机厂家

中国企业国际化战略是激进还是渐进

在欧美实施并购,中国背景在很多情况下是宝贵的资产。如政府支持、公司财力等方面的相对优势——这在金融危机的背景下表现得特别突出;中国公司还有一个可与欧美公司作交换的特殊筹码,即中国本土市场的优势——这在全球化竞争的行业表现得尤其明显。  对一般竞争性行业而言,成功国际化的前提往往是国内市场的稳固地位。很难想象一个在中国市场都难以立足的公司能够征战欧美,在成熟市场占有一席之地。东软真正意义上的国际化也是在国内市场站稳之后:2000年左右,东软香港、美国和日本公司相继成立。十年后,东软国际化再次发力:2009年欧洲公司成立,在芬兰的收购获得成功。如果说十年前的国际化以开拓市场为主要目的,那么新一轮的国际化则服务于东软全球竞争力布局。  循序渐进的海外拓展策略有助于逐步培养人才、积累经验,并有效控制风险;相反,激进的、一步到位的国际化策略往往被机会主义的动机所驱使,与公司利润和价值最大化的目标背道而驰,蕴含着巨大的风险。  如同投资区位选择上的由近及远,投资规模决定上的由小到大一样,不同的海外市场进入模式也为企业提供了“渐进式”国际化的种种选项:譬如先出口,后投资;先合资,再独资;先小规模新建,再大规模并购——其原则无外乎稳扎稳打,次第推进,先易后难,边做边学。  新建与并购似乎是中国企业投资欧美时面临的首要取舍;而就业和劳工始终是欧美社会和经济生活中关注的主要问题,在金融危机背景下更是如此。并购与新建投资不同,它本身并不直接创造就业,甚至可能对已有岗位带来威胁;而来自低收入国家的收购者更可能加重工会等有关利益集团的关切。因此,对中国投资者而言,是否可以从新建项目入手,从创造就业开始,在投资目的地安营扎寨后,再以当地分支机构为主体通过并购进一步发展呢?我们要求在中国的跨国公司本土化,而中国企业投资欧美是否也该尽量塑造一家本土公司的形象,以减轻方方面面的顾虑和防范呢?渐进主义投资哲学的背后,是追求双赢的经营智慧。  万向集团的国际化就经历了从早期在欧美设立销售公司,到之后开展并购的过程。万向在欧美的并购扩张始于1997年对一家英国轴承公司的收购,其后渐入佳境,在美国汽车配件行业收购屡屡得手,直到2007年收购福特零部件业务。从OEM起步,自价值链低端向高端延伸,“万向模式”是中国本土公司渐进国际化的又一范例。  通过系列并购走出去,其实也有一条渐进之路可供选择。对面临人才和经验短板的企业来说,从小项目开始,边做边学,逐渐做大,不失为积累经验、培养人才的聪明做法。中化集团即为一例。公司在海外油气田收购中贯彻了“量力而行,循序渐进”的原则,保证了项目成功率。  渐进与激进是相对的,与企业的规模、实力、目标及外部环境都有关系。相较于稳扎稳打的渐进模式,激进策略带来的往往是战略上的冒进和风险。然而,在特殊情况下,相对激进的策略可能成为企业国际化的合理选项。激进策略奏效的条件在于特殊的外部环境,在于“时”,在于“势”。来自中介机构的收购目标推荐,其中真正具有战略性的目标很少;而对公司发展具有重大战略意义的目标的出现,往往伴随着大变局的发生——这是“时”的含义。企业国际化的战略空间受制于外部环境,战略选项受制于自身实力,超出这些限制追求跃进,往往事与愿违;然而,如果企业面临庞大的外部资源可资利用,外部力量可以调动,那么某些看似“激进”的决策则有了合理性的基础——这是 “势”的含义。  全球金融危机是世界经济前所未有之大变局。正常情况下,知名品牌、先进技术等中国公司亟需的战略资产,欧美企业一般不会拱手相让。但是,危机发生后,西方国家产业重组,原先不可能卖的,现在卖了;股市下跌,资金短缺,原先只肯高价卖的,现在打折了——此“时”也。反观中国国内,经济高速增长,政策相对宽松,用于支持企业走出去的金融实力巨大—— 此“势”也。  中国企业投资欧美,在西方跨国公司的大本营站稳脚跟,这只是第一步。与主流跨国公司同台竞技,渴望超越的中国公司需要战略级创新。熟悉游戏规则,按牌理出牌,中国企业充其量只是合格的竞争对手;在与强大对手的博弈中制胜,则需要作棋局、争先手、出奇招的智慧和胆识。  笔者认为,审慎与决断,传统与创新,借鉴与超越,认同与颠覆,是中国企业国际化战略所需要体味的微妙平衡。正如中国古代兵法中“正”与“奇”的关系。以正谋攻,以奇制胜,运用之妙,存乎一心。

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